「山田経営維新塾メールマガジン」Vol53,2015,3,26号

「経営とは変化対応」。

ＣＨＡＮＧＥ(変化)とＣＨＡＮＣＥ(チャンス)の違いは
ＧとＣ。
Ｇの文字の中にある
Ｔ=タブーを捨てると、変化はチャンスになる

「経営とは変化対応」

変化対応は経営だけに留まらない。
人生も同じ。
なぜなら皆、人生経営をしているのだから。

古今東西、地球の歴史を見ても変化に対応したものだけが生き残る。
かつて恐竜が絶滅したように、
大きいものが残るのでも強いものが残るのでもない。
変化したものだけが生き残る。
では、迫り来る変化をチャンスに変えるには、
どうすればいいか。

「変化」を「分子」として、
「対応力」という
大きな「分母」を持つことだ。

これまでに経験したこと。
成功も失敗も合わせて、
やったことのすべてが分母になる。
いわば、対応力はその人の器である。
変化が大きければ大きいほど、大きな器が求められる。
また、「より以上」を目指して自分から起す変化もある。
そのためにも大きなビジョンや目標を立て、
それに向かって日々実践する。
続ければ習慣になる。
習慣になれば行動が変わる。
行動が変われば人生が変わる。

トマ・ピケティ

新資本論

資本収益率(r)＞経済成長率(g)

r＝利潤、配当金、利息、貸出料などのように、資本から入ってくる収入のこと

g＝給与所得などによって求められる

一部の金持ち　全員

金持ちほど金持ちになる・原理原則

1億円持っている人5％で回す・経済成長率３％

格差益々開く、当たり前。日本の格差は低い。

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「山田経営維新塾メールマガジン」Vol54,2015,3,27号

意見・見方が対立したときは？

「弁証法経営」

とは聞きなれない言葉かもしれませんが

端的にいえば、何かに迷った際や意思決定の際、

「正」と｢反｣の２者択一ではなく、

第３の道である「合」を探ることです。

「弁証法」は、もともとは哲学用語で、

ドイツの哲学者ヘーゲルの「弁証法」や

マルクスの「唯物弁証法」が有名です。

「正」は「正しい」の意味ではありません。

ひとつの命題の意味で、

「反」は、それに対立する命題のことです。

もっとも、「正」と「反」を止揚（しよう）し

「合」に至るといっても、

一般の人には何が何だかわからない。

厳密な定義は私にも出来ませんが、

ビジネスに応用する場合は、

ある意見・見方・状態・制度などを「正」

それに対する意見・見方・状態・制度などを「反」

と考えることができます。

「正」と「反」の対立・矛盾が解消された状態が「合」です。

視点が偏らないので、

ものの見方としても重宝します。

たとえば、ある経営的な問題が生じ、

社員さん二人に意見を求めたとします。

競合会社が商品の値段を下げたので、

どのような対抗措置をとるかというケース。

社員Aさんは、

「対抗して、我社も即座に値下げすべき

そうでないと、競合に顧客を奪われる」

社員Bさんは、

「もう少し様子を見たほうがいい

我社も値下げすると、対抗して競合も、

さらに値下げする可能性がある。

結果的に値下げ競争になり、

共倒れになりかねない。

我社は固定客が多いから、

すぐに顧客が他社に移るとは思えない。

様子を見ているうちに、

他社は値段を元に戻す可能性もある。

しばらくは値下げすべきではない」

と主張しました。

社員Aさんの意見と社員Bさんの意見は、

全く正反対。

Aさんの意見を「正」

Bさんの意見を「反」

と考えることができます。

社長さんは2人の意見を聞いた上で、

結論を出さなければなりません。

社長さんとしても難しい判断を迫られます。

結論としては

１、      Aさんの意見を採用する

２、      Bさんの意見を採用し、なにもしない

３、      二人の意見を折衷する

４、      どちらでもない第３の方法を見つける

などが考えられます。

３と４が弁証法的な解決の仕方といえます。

2人の意見が甲乙つけたければ、

両案を折衷するのも悪くありません。

「足して２で割る」方法です。

この場合は

特別なキャンペーン期間などを設けて、

その期間だけ値引き処置をとる、

などの案が考えられます。

2人の意見が採用されたわけですから、

AさんもBさんも満足します。

人間関係からいうと一番いい方法かもしれません。

どちらかの意見を採用したとすると、

採用されなかった方は

「オレの意見は無視か」

と不満を感じます。

ただ、2人の意見が正反対だと、

折衷することも難しい。

そうすると、

一番いいのはAさん、Bさん、経営者の3人で話し合って、

3人が納得する、もっといい結論を導き出すことです。

考えて考えて考え抜かなければなりません。

そして、得た結論が

「合」

話し合いを通じて3人とも納得していますから、

その案を実行したときの動きもスムーズです。

この場合は、

・一定の分量以上の商品を購入した場合だけ大幅値引き措置をとる

・まったく新しい付加価値をつけた商品をぶつける

　などの案が考えられます。

いずれも単純な値引きではありません。

前者の場合、納入業者との交渉が必要で、

ロットを大きくすることで、

値引きを認めさせる必要があります。

もちろん、この案がベストとは限りません。

ただ、二者択一で考えるよりも、

選択肢が広がることは確かです。

「正―反―合」と考えていくことで、

問題を構造的・複合的・重層的に捉えることもできます。

「弁証法」は社長さんに、

「視野の拡大」「複眼思考」をもたらします。

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「山田経営維新塾メールマガジン」Vol52,2015,3,4号

経営者は名パフォーマーであれ

経営者は名パフォーマーでなければなりません。スピーチがうまくなくても、

何の問題もありませんが、いざという時は、何らかのパフォーマンスによって、社員さんの士気を鼓舞する必要があります。

今年、日本球界のソフトバンクに戻ってきました、元大リーガーの松坂大輔投手の高校時代の話です。私は高校野球が大好きで、甲子園での球児たちの真剣なプレーを見ていると、感動を覚えます。

1998年８月２１日、夏の甲子園大会準決勝第一試合で、怪物・松坂投手を擁する横浜と高知の名門、明徳義塾が激突しました。

横浜高校は、この年のセンバツで優勝、夏の大会も優勝候補の筆頭と目されていました。

下馬評通り、大会が始まると、鹿児島実業、星稜（石川）などの強豪校を次々と下し、準々決勝に進出。休止に残る名勝負といわれた、PL学園との延長17回に及ぶ激闘も制し、準決勝にコマを進めました。

ただ、PL学園戦で松阪投手は２５０球を投げ抜いたことから（その前日の星稜戦でも１５０球近く投げていました）、横浜の監督は明徳義塾線で、松阪投手を先発させませんでした。松阪抜きでは、流石に横浜も苦しい。８回表までに、明徳義塾に６対０とリードを許してました。

「どうやら横浜が負けそうだ。平成の怪物といわれた、松坂投手も、これまでか」私だけでなく、両軍のベンチ、甲子園球場の観客、テレビで見ていたファンの大半も明徳義塾の勝利を確信したと思います。

あとから聞いた話ですが、試合の終盤になると、横浜の監督は配線の覚悟を決めたようです。最後の場面はベストメンバーで迎えたいと、９回表に松阪投手を登板させることに決め、本人にも声をかけました。

６点リードされた８回裏、横浜の攻撃が始まる前のことです。松坂投手がブルペンに登場。力強いピッチング練習を始めました。この瞬間、横浜側のスタンドだけでなく、球場全体がどよめきました。松坂投手は負けるとは思っていない。明らかに空気が一変しましたね。

横浜の先頭バッターは相手エラーで出塁、スタンドの雰囲気が選手たちに乗り移ったのか、明らかに横浜の選手には、のびのびしたプレーが、明徳義塾の選手には萎縮したプレーが目立つようになりました。

結局、ヒット、暴投などで、この回、明徳義塾は４失点。流れは完全に横浜に傾きました。

９回表には松坂投手が登板。あっさりと３者凡退に抑えます。

９回裏の横浜の攻撃が始まるときには私でさえ、横浜の逆転勝利を信じていました。案の定、ヒット、野戦、エラーと、たった３球で満塁になり、続く打者が中前打を放って同点。三振を挟んで、ヒットが続き、絵に書いたような「逆転サヨナラ劇」となりました。

逆転劇を演出したのは明らかに松坂投手でした。もちろん、松阪投手のカリスマ性に負うところは少ないないのですが、「絶対にあきらめない」との心意気に、「運命の女神」が微笑んだとしか思えませんでした。

同様に、どんなに悲観的な状況でも、社長さんが元気なら、なんとかなるものです。社長さんの情熱、熱意が会社浮上の原動力になることは間違いありません。

ただし、沈黙は鉛です。言葉でなくても、なんらかのかたちで、情熱を表現しなければいけません。社長さんのパフォーマンスが社員さんの心を動かします。

社長さんの情熱が社員さんに移り、社員さんの情熱がお客様に届く、経営者は名パフォーマーであれ、と力説する所以です。

（横浜対明徳義塾のエピソードは「敗因の研究」日本経済新聞社を参照した）

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